«СВЕЗА Верхняя Синячиха» уже два года реализует проект Total Toyota Production System (T-TPS). Цель проекта — повысить производительность и усовершенствовать рабочие процессы путем развития персонала и улучшения условий труда. О том, как идет этот процесс рассказывает руководитель комбината Илья Радченко.
Он возглавил комбинат «СВЕЗА Верхняя Синячиха» в 2013 г. В тот момент завод выпускал 160 тыс. кубов березовой фанеры в год, работали на нем 1650 человек. Сейчас производительность комбината превышает 200 тыс. кубометров.
Японский подход
В группу «СВЕЗА» входят шесть фанерных комбинатов. Производят на них не только березовую фанеру: на «СВЕЗА Уральский», например, делают еще и ЛДСП. Каждый из комбинатов отвечает только за производство, продажи и закупки происходят централизованно: предприятие только получает заказ и отгружает его. Это облегчает задачу комбинатам и помогает продажам: покупателю, как правило, неважно, в каком регионе была сделана фанера, главное — это качество продукта, которое гарантируется именем бренда. На долю группы «СВЕЗА» сегодня приходится треть общероссийского производства фанеры. И для того чтобы сохранить лидирующие позиции, одной из первостепенных задач для каждого комбината становится совершенствование бизнес-процессов. Так, «СВЕЗА Верхняя Синячиха» уже два года реализует проект Total Toyota Production System (T-TPS), цель которого — повысить производительность и усовершенствовать рабочие процессы путем развития персонала и улучшения условий труда. Производственная система Toyota — одна из самых эффективных в мире.
Есть мнение, что на заводах, где работают русские люди, почти невозможно привить японский подход.
— Я согласен, что у нас совершенно другой менталитет, но он может меняться. На самом деле улучшения появляются довольно быстро. Изменения в поведении сотрудников и повышение уровня командной работы заметны уже сейчас. Люди проникаются, когда видят результаты от внедрения новых практик. Нужно объяснять, что это выгодно, полезно и нужно. К тому же для работы с командой каждый месяц приезжают на пятидневную сессию эксперты из Японии. По итогам консультаций мы совместно составляем отчет и разрабатываем дальнейший план действий.
Какие конкретно изменения уже произошли?
— Экономический эффект от внедрения программы составил более 90 млн руб. Также работаем над повышением общей эффективности оборудования. Сейчас этот показатель — один из самых высоких в нашей группе — 90%. Нам удалось нарастить общую эффективность процесса сушки и снизить коэффициент расхода сырья.
Значительно уменьшились операционные запасы. Раньше у нас скапливалось очень много незавершенной продукции, а любая незавершенная продукция — это черный ящик, из которого потом получается брак. Ввели нормативы, процент брака сократился.
Кроме того, внедряются принципы бережливого производства: освоена система 5S, то есть оптимальным образом организовано рабочее пространство.
Завершить проект планируем к марту 2018 г. После этого будет проведен независимый аудит по системе Global Benchmarking. Наша цель — получить оценку в 3 балла, если получим, то сможем быть поставщиком «Тойоты». Сейчас, по их внутренней оценке, у нас уже 2,68 — это очень высокий балл.
Правильно ли я понимаю, что производственная система менеджмента Toyota доступна только крупным компаниям типа вашей?
— Абсолютно неправильно. Любой желающий может внедрить проект у себя. Другое дело, что это трудная и кропотливая работа, в которой многое зависит от увлеченности руководителя и вовлеченности персонала. Бывают случаи, когда японцы отказываются от работы с предприятиями. Казалось бы, им и деньги готовы платить, но они говорят: «Мы не будем у вас ничего делать, потому что идейно вы к этому еще не готовы».
Автор: Селезнева Ольга
Источник: Деловой квартал,
Полный текст интервью на http://ekb.dk.ru
